Vers de nouvelles organisations… Transversus 13 vient de paraître ;-)

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Vers de nouvelles organisations…

Les organisations évoluent, innovent dans un environnement de plus en plus technologique et également de plus en plus complexe.
Les succès spectaculaires des développements agiles modifient la relation des entreprises avec leurs clients, leurs parties prenantes. De nouveaux modes de management sont inventés par des start-ups innovantes….

Les technologies, les nouvelles applications modifient profondément le paysage des processus, dont une partie importante devient informatisable, voire robotisable, particulièrement pour toutes les activités de support.
Les mutations sociologiques induites, souvent anticipées brillamment depuis longtemps dans des études, deviennent cruciales, appelant à une entreprise plus libre… Ces nouveaux modes de management trouvent des dirigeants audacieux pour les implémenter de façon pérenne avec succès.

Certes, certains problèmes apparaissent : les technologies digitales créent des turbulences stratégiques et organisationnelles, où les anciens mondes ont quelquefois du mal à trouver leurs nouvelles modalités.
C’est clair, l’entreprise du XXIe siècle s’inventent sous nos yeux.

Ce numéro de Transversus, tout en abordant au fond les problématiques théoriques, nous montre des implémentations spectaculaires. Dans une grande liberté de ton, chaque article apporte dialectiquement sa contribution aux pratiques avancées des organisations.

Théories nouvelles pour l’entreprise, passages à l’acte significatifs, idées nouvelles, stimulantes et quelquefois polémiques, le monde de la transversalité est en marche

La direction de la rédaction                             Jean-François DAVID    Hervé GUYADER

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Les articles: (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article)

Réussir un projet stratégique de transformation agile à la Caisse des dépôts
Une aventure organisationnelle, humaine, au service de l’intérêt général
Christian Moutton, directeur de projet, Caisse des dépôts

Manager un projet digital, stratégique et éthique, dans un environnement contraint implique d’utiliser, sous tous ses aspects, les approches agiles.
C’est le cas du projet Ciclade de la Caisse des dépôts, ouvrant à chacun un outil moderne permettant de rechercher les sommes qui lui sont dues.
L’avantage des méthodes de développement de type Scrum, des sprints, est indéniable dans ce cas. Elles instaurent des nouvelles façons de travailler, permettent de maîtriser les contraintes et de prendre en compte toutes les parties prenantes. Des aspects managériaux et culturels vraiment fondamentaux qui donnent du sens à ce projet complexe.

Evaneos : de la start-up à la croissance
un nouveau mode d’organisation

Yvan Wibaux, directeur général et co-fondateur d’Evaneos et la direction rédaction de Transversus

Ayant assisté à quelques interventions d’Yvan Wibaux (Club URBA, interview RFI,…), Transversus a trouvé très utile de synthétiser dans cet article un certain nombre de points clés de ces interventions. En effet, trouver le « bon » mode d’organisation quand on veut définitivement garder l’esprit start-up n’est pas toujours simple.

Evaneos est totalement exemplaire sur ce thème. Tant au niveau du mode de management que sur les concepts d’organisation, sur un marché novateur et souvent complexe (celui du voyage), l’entreprise semble avoir su trouver ses propres modalités, créatives et agiles. Les citations en italique sont d’Yvan Wibaux, lors de ses conférences et interviews.

Réconcilier processus et système d’information dans le monde Cloud
Louis Naugès, directeur général, DHASEL Innovation

L’évolution marquante des technologies, autour des solutions Cloud publics, modifie de façon totale la vision que les organisations doivent aujourd’hui avoir de leurs processus. Prospectiviste informatique, co-inventeur historique du mot « bureautique » et de ses concepts en France, les processus sont néanmoins depuis toujours au centre des réflexions de Louis Naugès. Il a animé pendant plusieurs années pour Cap Gemini Institut, le séminaire réingénierie de processus.
Cela l’a aujourd’hui conduit à une démarche, développée dans cet article issu d’une interview par Transversus, qui trace de nouvelles dynamiques dans la relation processus/informatisation. Les entreprises sont aujourd’hui dans une situation très positive : elles peuvent améliorer simultanément leurs processus et leur système d’information en s’appuyant sur tous les potentiels immédiats des technologies informatiques du Cloud public et un nouveau modèle d’analyse du SI basé sur trois composants, B I S :

I = Infrastructures : serveurs, postes de travail et réseaux informatiques.
S = Support : tous les processus universels, transverses, que l’on utilise dans une entreprise.
B = Business ou cœur de métier : les processus spécifiques liés aux métiers de l’entreprise.

Deux voies d’accès à l’autonomie dans l’entreprise
Jean-Pierre Schmitt, professeur, titulaire  chaire honoraire CNAM

On peut accéder à l’autonomie dans l’entreprise par deux voies, descendante (top-down) et ascendante (bottom-up), non pas dans le sens habituel, de la direction vers la base ou l’inverse, mais dans celui, plus original, des idées vers la mise en œuvre, d’une part, et, d’autre part, des constats de dysfonctionnement d’un type d’organisation vers la conception d’un tout autre type. La première voie, humaniste, ignorée, méconnue, est celle d’Hyacinthe Dubreuil. Elle anticipe beaucoup de théories modernes sur l’autonomie, l’entreprise libérée, l’holacratie. On trouvera dans les phrases d’Hyacinthe Dubreuil des thématiques d’une modernité extraordinaire. La seconde voie est la voie managériale, la Technologie de Groupe. Elle anticipe des idées très utilisées dans le juste à temps, les concepts de production Lean, etc.
Une réserve dans cette juxtaposition : la voie humaniste peut être appliquée à toute entreprise, alors que la Technologie de Groupe, bien que d’une portée générale sur le plan intellectuel, ne s’applique en réalité qu’à certains types d’entreprises.

Inventive : comment rendre votre entreprise innovante et libérée
Arnaud Bonnefond, président, Inventive

L’innovation constitue une solution à un problème qu’une entreprise ne sait pas résoudre de manière conventionnelle. Cela signifie pour une entreprise de changer d’état d’esprit, de prendre des risques et d’impliquer son écosystème.
Des changements que les firmes françaises ont du mal à engager : elles ont à leur service une multitude de méthodes, mais qui doivent être utilisées au bon moment et à bon escient afin de créer un processus d’innovation. Il est important également d’impliquer l’ensemble du personnel, de lui laisser le temps de s’approprier tous ces outils et ces innovations ; faire émerger une innovation par un groupe puis la généraliser à l’entreprise est généralement une erreur : en effet, l’adoption d’une innovation, par tous les salariés et par le marché, est aussi importante que son émergence. Une innovation change l’organisation d’une entreprise : elle implique des arbitrages, des changements de missions, d’objectifs, de méthodes, d’emplois.
Et ces changements se font par l’adoption de solutions intermédiaires, rarement brusquement.
Elle nécessite le sponsor de la direction générale et l’implication des parties prenantes.

Gouvernance(s) SI en milieu hostile
Georges Epinette, consultant, président du Club URBA-EA

Les transformations digitales donnent aux directions métiers une place prépondérante dans la gouvernance de l’entreprise aux dépens de la DSI. De descendante, la gouvernance devient ascendante, chaque métier impose sa propre gouvernance à laquelle doit s’adapter la DSI. Cette transformation majeure tend à ringardiser la DSI accrochée à ses référentiels et reléguée à la gestion du legacy. Une solution est pour la DSI de suivre la gouvernance d’entreprise et de s’impliquer dans ces transformations digitales en travaillant au plus près avec les métiers.

L’entreprise du XXIe siècle est à inventer
Jean-Pierre Corniou, Partner, Sia Partners

L’entreprise est devenue une référence majeure de notre société. Lieu de production des richesses, elle participe activement au fonctionnement social de nos sociétés. Son modèle d’organisation, apparue au XIXe siècle a été confirmé au XXe. Il doit être aujourd’hui renouvelé sous l’effet de la crise de l’énergie, de l’économie de l’information et de la robotisation. Son organisation reste un sujet d’étude complexe, et si elle inspire l’Etat et s’en inspire, elle garde ses propres objectifs et types d’acteur : le dirigeant et l’organisateur. Les réseaux, le digital, l’autonomie des employés, la circulation de l’information changent son fonctionnement. Changements qui se matérialisent dans l’aménagement des locaux en vue de favoriser la collaboration, une hiérarchie plus horizontale, l’épanouissement des employés. Pour autant, ces innovations montrent leurs limites et ne remettent pas en cause l’essence de l’entreprise : la création de richesses, parfois dans des conditions difficiles.

Processus, what’s new ? : lectures…

  • Processus, ce que font vraiment les dirigeants
    Michel Raquin, Hugues Morley-Pegge
  • Organisation, information et performance
    Les processus opérationnels au cœur de la gestion des entreprises 
    Francis Meyssonnier, Frantz Rowe
  • Informatique céleste
    Mark Alizart
  • Connaissance ignorance mystère
    Edgar Morin

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Innovations managériales et organisationnelles: TRANSVERSUS 12 est disponible…

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Innovations organisationnelles et managériales

C’était le thème en novembre 2016 des Rencontres du Club des Pilotes de Processus .
– Que peut-on tirer des nouveaux courants de pensée et d’action ?
– Comment peuvent-ils s’insérer dans les entreprises ?
– Sont-ils compatibles avec les approches processus ?
Les expérimentations sont nombreuses, chez les grandes comme les petites entreprises, tout comme dans les services publics, même s’ils en parlent peu. Parmi les courants, celui de l’entreprise libérée, dont la biscuiterie Poult est un des emblèmes, elle qui a depuis dix ans généralisé l’autonomie de ses équipes opérationnelles.

Avec les start-ups se sont répandus le design thinking, les méthodes agiles, la collaboration, la co-construction et la coopération.
Des nouvelles pratiques qui facilitent les innovations et la création entre les équipes.

On peut citer également l’holacratie, théorie récente et souvent méconnue, ou l’intelligence collective, qui montre qu’on peut atteindre l’excellence quand se combinent atouts des processus et intelligence des travailleurs.

…les managers doivent redéfinir leur rôle. Les directions, si elles encouragent l’expérimentation, la prise de risque et le droit à l’échec, comptent en tirer une amélioration de leur efficacité, la création de nouveaux produits et services, et une meilleure réponse aux besoins de leurs clients et utilisateurs

… répondre clairement à la question : « A quoi ça sert aux clients et aux collaborateurs ? » …s’assurer de la pertinence de leur offre délivrée avec la meilleure efficacité, tenter de redonner du « sens » aux actions engagées,…
Tous les témoignages montrent des changements profonds de pratiques et des résultats étonnants

Gérard Maillet  Vice-Président du C2P

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Les articles:  (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article):

Innovation et Processus bancaire
Hugues le Bret, PDG et créateur du Compte Nickel

Le Compte-Nickel est un service de compte bancaire alternatif et de moyen de paiement français, créé en 2012 par la société la Financière des paiements électroniques (FPE). C’est le premier « compte sans banque ». Pour en ouvrir un, il suffit uniquement d’une pièce d’identité et d’un numéro de téléphone mobile. Ce dernier est actif immédiatement et prend 5 minutes à être ouvert. À l’ouverture d’un compte, l’on obtient un RIB, une carte bancaire MasterCard et le code de cette dernière, pour la somme de 20 euros (frais annuels). Il est distribué principalement à travers le réseau de buralistes en France métropolitaine et à travers des commerçants de proximité aux Antilles françaises. A la tête de ce projet innovant, deux fondateurs, Ryad Boulanouar, ingénieur en électronique et Hugues le Bret, financier.

Critique raisonnée des méthodes managériales
François Geuze, professeur, MRH Management, université de Lille

Les innovations managériales sont-elles des effets de mode ? Suivent-elles des cycles ? Afin d’y voir plus clair, on peut distinguer parmi toutes ces méthodes, les techos et les psychos. Les premières mettent en avant les outils, l’informatique, les processus. Elles se classent, selon l’apparition de ces technologies, de DRH 1.0 à DRH4.0. Quant aux psychos, elles se focalisent sur les relations humaines, l’autonomie des employés et leur collaboration. Chacune de ses méthodes a ses limites et aucune n’est la panacée. L’innovation managériale invite à se réinterroger sur l’engagement des salariés, la place du manager, la relation de l’individu au travail. Elles incitent également à adopter une vision complexe et systémique des organisations et de leur contexte.

Comment libérer les énergies des personnels
Anne-Pierre Darrees, responsable du développement des systèmes de management, Engie

Pour son évolution, Engie s’est longtemps appuyé sur l’automatisation et les nouvelles technologies. Désormais, l’entreprise doit prendre en compte de nouveaux éléments : l’élargissement de son écosystème, l’intelligence artificielle et le rôle de son personnel. En donnant à ce dernier plus d’autonomie, en lui laissant plus d’initiative, Engie a mené des projets aux résultats convaincants. Deux filiales, l’une dans le Languedoc-Roussillon et l’autre au Chili, en témoignent. LaS changent les organisations dans le bon sens. 

Intelligence collective ET processus
Thierry Raynard, responsable du pôle conseil et intelligence collective, DRH Cohésion et Ressources humaines ferroviaire, SNCF

Les démarches apprenantes, une des formes les plus abouties de l’approche d’intelligence collective, connaissent un essor en France car un faisceau de conjonctures leur est favorable. Elles impliquent bien des méthodes et outils tels que le design thinking, la coopération, la collaboration, la créativité, l’agilité, etc. Elles se retrouvent dans les entreprises libérées. Elles se caractérisent par l’implication de volontaires qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble et qui s’emparent d’un sujet de performance. Ces équipes interservices et pluridisciplinaires expérimentent leurs idées avant de les diffuser, en vue d’un changement. En travaillant ainsi, elles apprennent plus qu’elles n’échangent des informations et créent des réseaux apprenants qui peuvent agir aux interfaces de l’organisation. Ces démarches constituent un apport à l’approche processus, dans la mesure où elles permettent de placer le curseur entre ce qui est adaptable et ce qui intouchable. Un lieu de travail aménagé et/ou de nouvelles plateformes digitales favorisent leur pratique.

Poult: l’autonomie et l’innovation au cœur de la transformation

Poult a mis en place depuis plus de dix ans une série d’innovations managériales qui lui a valu le qualificatif d’entreprise libérée. Ces innovations sont le résultat d’un long processus historique où des changements ont été engagés afin que le biscuitier s’adapte au marché et résiste à la concurrence. Son organisation repose sur une autonomie et une coopération des opérationnels, une hiérarchie et des lignes managériales allégées, un pilotage moins lourd. L’innovation est une recherche constante : les employés la pratiquent quotidiennement et Poult travaille avec son écosystème en open innovation.

L’innovation managériale au MINEFI
Brigitte Minette Tiberghien, secrétariat général, Minefi

L’administration publique pratique l’innovation depuis plusieurs années. Au ministère de l’Economie et des Finances, elle est impulsée par son secrétariat général. Ce dernier a lancé un plan managérial afin de s’adapter aux changements provoqués par le digital et les pratiques des nouvelles générations. Il a mis en œuvre plusieurs dispositifs : BeryCamp, BercySimple, BercyLab, etc. Ces dispositifs sont autant de façons de pratiquer et de diffuser des méthodes comme la créativité, l’agilité, l’intelligence collective, la collaboration, etc. L’agent public, dont l’autonomie est favorisée, se trouve au cœur de ce dispositif. On favorise également les échanges interservices et avec l’extérieur, ainsi que la diffusion et l’ancrage de l’innovation. Ces innovations, si modernes soient-elles, restent ancrées dans les valeurs du service public et du service rendu au citoyen. Elles visent à accroître l’efficacité, la performance et la qualité de vie au travail au ministère.

Table ronde: autour des nouveaux modes managériaux…

Une table ronde a clôturé les Rencontres annuelles du Club des Pilotes de Processus. Pour débattre se sont retrouvés : Nicolas Chagny (directeur général, Les Argonautes), Jean-François David (stratégiste, C2P), Moïra Degrotte (coach systémique, Société Générale Corporate & Investment Bank), Alain Garnier (président-directeur général, Jamespot), Anthony Hussenot (maître de conférences, Paris-Dauphine). Le public a fait également quelques contributions majeures.
Les échanges ont été animés par Gérard Maillet (dirigeant I-Veda Consulting, vice-président C2P), qui posait les questions.

Management et innovation disruptives: lectures…

  • La controverse dans l’appropriation des outils de gestion
    Aurélie Dudézert, Marine Portal
  • NEW 
    Jean-Marie Dru
  • A quoi rêvent les algorithmes               
    Dominique Cardon
  • Uberisation: Un ennemi qui vous veut du bien?
    D.Jacquet, G.Leclercq
  • La siliconisation du monde    
    Eric Sadin
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La transversalité dans tous ses états: TRANSVERSUS n°11 est disponible :-)

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La transversalité dans tous ses états

Dans la complexité et la variété des environnements actuels, pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées.

L’industrie, depuis des décennies, optimise continument son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé.
Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.

La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur, sur l’utilité, sur les valeurs, sur les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.
Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, celui de l’action et celui de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.

Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert« , la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit  à aligner suffisamment le triangle  des technologies digitales (moteurs clés de l’innovation), des facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques), et des méthodes organisationnelles. Tout est, au sens systémique, inter-relié, de façon transverse.
De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.

Mais, dans tous les cas, la transversalité apparait presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.
Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.

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Les articles:  (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article):

 

Comment identifier les processus d’une entreprise ?
Georges Jacovlev, dirigeant, SI-PRO-FLEX

En partant de l’idée qu’un processus crée de la valeur ajoutée et en se fondant sur les normes ISO, le texte établit des distinctions entre processus et procédure, organisation et management, sous-processus, autonomie et indépendance du processus ; il clarifie ainsi ces notions. Il permet également d’établir le lien entre processus et ressources.

Le processus crée aussi de l’information, car il a un caractère néguentropique (qui construit de l’ordre).

Par sa modélisation, il participe à l’alignement stratégique et à l’amélioration de la performance des applications informatiques. C’est pourquoi son référentiel se compose de la cartographie et du recueil des processus. Et comment mesurer la valeur ajoutée d’un processus ? Par la quantité d’information qu’il génère.

 

Vision ISO 9001-2015 et Vision Processus
Jean-Marie Reilhac, responsable développement de la qualité et performance, Afnor

La norme ISO 9001 se veut l’outil pour construire une démarche qualité au service de la stratégie et qui prend en compte l’amélioration et les produits/services. Son champ d’action est plus restreint que celui de l’approche processus. Elle considère cette dernière comme un principe clé de la démarche qualité car il permet d’identifier les corrélations et les relations entre les activités. Elle demande de déterminer les processus. Elle ne définit pas le comment. C’est pour cette raison, qu’elle ne se prononce pas sur les conflits et les arbitrages entre processus, ni sur leur nombre.

Si un processus peut avoir plusieurs clients, l’ISO 9001 prend en compte principalement le client final, même s’il elle intègre toutes les parties prenantes, se rapprochant ainsi de l’EFQM. Et pour elle, il n’y a de valeur ajoutée que si le produit/service est conforme aux attentes du client.

Bien que déjà présent dans d’autres normes, le risque est intégré à l’ISO 9001. Le risque a là une connotation d’opportunité et se préoccupe du client : risque sur la conformité, le coût, le délai… ISO 9001 intègre totalement l’amélioration continue, la roue de Deming. Avec la revue de direction et les bouclages, elle se rapproche de l’agilité.

La documentation a été allégée, elle concerne surtout l’information sur la réalisation d’une activité. Les points focaux pour passer de la version 2008 à celle de 2015 sont l’alignement stratégique, les risques et la performance.

 

Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?
Guillaume Villon de Benveniste, responsable marketing et innovation, Fujitsu France

Les start-ups de la Sillicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du
productiviser.

La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.

Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Sillicon Valley se caractérise par sa culture client.

 

Nous en-formons le Monde
Dominique Fauconnier de L’Atelier des Métiers

La numérisation en profondeur de notre société provoque par vagues successives une déstabilisation de nos principaux repères.

Il est urgent de retrouver une façon de concevoir notre monde adaptée à cette métamorphose et la notion de Métier en suggère une.

Ce mot nous permet l’accès à une culture professionnelle encore présente en nous et reposant sur le plaisir du geste juste. Le constat est le suivant : lorsqu’un artisan crée une œuvre, il trans-forme une matière, il lui donne une autre forme. Il en est de même pour le mot informer qui vient de en-former, donner une forme.

Métier et Information apparaissent comme intimement liés car tous deux évoquent une forme que l’on donne. Par nos métiers, nous ne cessons de trans-former nos réalités et d’enformer ainsi le monde. La continuité de ce geste nous vient du fond des âges et se prolonge aujourd’hui sous nos yeux.

 

Valeur(s) et systémique dans les processus
Olaf de Hemmer Gudme, conseil en création de Valeur(s)

Méthode d’acheteurs à ses débuts, l’analyse de la valeur s’applique désormais à bien d’autres domaines de l’entreprise.

Elle partage avec le Lean l’objectif d’élimination des non-valeurs.

La valeur d’un produit, d’un processus, de toute chose peut se mesurer en posant deux questions : « A quoi ça sert ? » et « Que suffit-il ? » Ce raisonnement fondé sur la finalité, et non sur la cause, se retrouve dans d’autres théories ou pratiques : la stratégie Océan Bleu, l’Innovation frugale, l’ubérisation.

Prendre en compte la valeur ne suffit pas. Il faut également tenir compte des valeurs d’autrui, en travaillant avec les parties prenantes, internes et externes. Cette approche aide à la compréhension réciproque des besoins des protagonistes et instaure une relation gagnant-gagnant. Pratique qui s’applique aux processus et aux activités de l’entreprise.

Par ailleurs, il faut donc trouver les endroits où dans l’entreprise se créent cette valeur, principalement, avec et pour les employés. Alors, par où commencer ? Par poser les deux questions et modéliser l’entreprise selon un raisonnement systémique.

 

La planification industrielle par les processus
Bernard Tanous, spécialiste en organisation industrielle et gestion de la production, formateur, Cabinet Tanous

La fragmentation de l’offre produit et service, la pression économique de plus en plus forte et le niveau d’exigence croissant des clients obligent l’entreprise à réduire au maximum les stocks et les délais tout en essayant d’optimiser au mieux les taux d’emploi des ressources main-d’œuvre et machines.

Mais ces dernières années, nous avons assisté à une évolution de l’environnement industriel qui s’est considérablement modifié et complexifié par la réduction du cycle de vie des produits associée au développement de gammes de produits plus importantes, la personnalisation des produits, la mondialisation des flux et de la Supply Chain afin de répondre aux attentes des clients qui ne désirent plus attendre.

Les entreprises souhaitent aujourd’hui davantage de visibilité et de collaboration tout au long de leur Supply Chain.

Face à cette complexité croissante, les solutions logicielles ont dû évoluer pour accompagner ces transformations. Certains ont essayé de répondre à ces problématiques, mais en reprenant la logique et les principes du système MRP II (Manufacturing Ressources Planning). Finalement ceci a généré plus de problèmes qu’il n’en a résolus.

Face à ce constat, de nouvelles approches et concepts sont apparus prenant davantage en compte la notion de processus et des principes du Lean afin d’assurer une réponse plus pertinente à cette complexité.

 

Inspirer leaders et organisations par la transformation
François Durnez, coach et consultant en leadership et organisation, Essence-Leadership

Les transformations organisationnelles atteignent rarement leurs objectifs. Parmi les raisons de ces modestes résultats, les démarches d’amélioration continue, comme le Lean, et l’engagement des employés.

Afin d’atteindre le leadership, il faut rattacher l’entreprise et ses employés à un Pourquoi qui les dépasse, savoir passer de la motivation à l’inspiration et agir simultanément sur les dimensions intrinsèques et extrinsèques des individus et de l’organisation. Le but est la création d’une communauté inspirante dans laquelle entreprise comme individu se réalisent.

Une transformation Lean ne réussit qu’en prenant en compte les valeurs physiologiques et les émotions, en s’inspirant des outils, méthodes et principes du Lean qui permettent de tracer sa propre voie au Lean.

 

Transversalités,… lectures…

 – Produire et manager par les processus     Bernard Tanous
– Le partiel, le partial, le parcellaire   Gérard Gigand  / Jean-Pierre Bréchet
– Créer de la valeur à moindre coût    Paul Millier
– Gagner avec le digital   Georges Westerman / Didier Bonnet / Andrew McAfee
– Les secrets des entrepreneurs de la Silicon Valley  Guillaume Villon de Benveniste
– Faisons simplexe de A à Z  Angela Minzoni / Eléonore Mounoud
– La boîte à outils de l’Intelligence collective  Béatrice Arnaud / Sylvie Caruso Cahn

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Le 10ème numéro de TRANSVERSUS est là ;-)

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TRANSVERSUS, revue du management de la transversalité fête son 10ème opus.

Son ambition, dès sa création fin 2010, a été de devenir la revue de référence sur l’organisation et le pilotage des activités en vision transverse, parlant de tout type de structures (entreprises, administration, associations…). Au carrefour d’échanges, d’idées, de témoignages, de bonnes pratiques, elle couvre à la fois les champs conceptuels les plus larges et leur traduction opérationnelle.

Ce numéro est très représentatif de cette vision.

Il regroupe des témoignages et des articles sur l’assurance, la santé, le commerce électronique, l’industrie ; des dirigeants y expriment une grande variété de convictions, d’idées novatrices qu’illustrent leur stratégie et leurs projets ; des praticiens y évoquent des réalisations qui répondent, brillamment, à la nouvelle donne numérique et à de complexes enjeux organisationnels.

Ces contributions montrent toutes la nécessité cruciale de tenter de trouver le bon point d’équilibre entre rigidité et adaptation. Les organisations doivent désormais rechercher la stabilité dynamique, savoir mettre le curseur au bon endroit entre rigueur et liberté.         Un « noyau dur » de mécanismes suffisamment stables, sera ainsi la condition d’une authentique agilité.

 

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Sommaire10Les articles:  (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article):

Transformation digitale : convertir l’ambition en action

Jilani Djellalil, président, Will Be Group

La révolution digitale, qui met en ébullition toutes les économies, constitue une sorte de troisième révolution industrielle pour nos sociétés. Peu de modèles ont été proposés pour faciliter ou éclairer la compréhension et le pilotage de la transformation digitale des entreprises. C’est le rôle de la roadmap digitale présentée ici. A des degrés divers, la transformation digitale est en cours dans les entreprises. Elle a souvent commencé par le parcours client et l’amélioration de l’existant en vue d’atteindre une omnicanalité. Les craintes d’une auto-cannibalisation et la remise en cause des business models en constituent les principaux freins. Cette transformation devient nécessaire afin de répondre aux nouvelles exigences et aux changements de comportements des clients et des collaborateurs. La relation client est devenue une priorité revue et les enjeux RH sont de taille. L’entreprise doit à la fois former son personnel, mais aussi s’adapter aux innovations constantes des technologies. Pour ce faire, l’implication de la direction, ainsi que le rôle de la DSI et de la DRH sont majeurs.  

Uberisation et processus  

Marc Bosvieux, directeur associé, Kairos Your Consultants – KYC

Uber est devenue l’emblème des nouvelles entreprises numériques fortement concurrentielles et qui dominent leur marché. Ces dernières s’appuient sur un modèle d’affaires nouveau centré client et qui allie multitude, technologies et scalabilité. L’approche processus permet d’analyser ce phénomène dans lequel la maîtrise des processus est clé. Elle offre par ailleurs une alternative très pertinente à ce nouveau mode de développement. Avoir une vision de bout en bout permet de remettre le client au cœur du questionnement : le client est-il vraiment satisfait et si non pourquoi ? Les nouvelles technologies apportent une vraie rupture dans le traitement de la multitude. Le souhait du client n’est pas un service 100 % automatisé mais l’adjonction des nouvelles technologies et de services qui répondent à ses besoins.  

La Performance du CtoC pilotée par les processus

Loïc Bocher, directeur général, co-fondateur, Collector Square

 On évoque rarement le pilotage des processus dans le domaine du CtoC. Quand on industrialise un secteur aussi traditionnel que la vente de produits de luxe entre particuliers, il constitue cependant une activité clé. La démarche processus contribue au succès d’une telle entreprise à deux niveaux. D’une part, elle permet d’optimiser l’ensemble de la chaîne de valeur du processus, en jouant sur tous les leviers du processus (compétences, systèmes, savoir-faire). L’objectif étant de donner plus de temps aux opérationnels pour traiter les tâches à forte valeur ajoutée. D’autre part, la démarche processus permet de diffuser une culture de l’excellence opérationnelle, élément clé pour réussir sur un marché extrêmement concurrentiel où les exigences des clients acheteurs et vendeurs sont légitimement très élevées. Ces méthodes, inhabituelles pour ce marché en pleine transformation, allient la relation client traditionnelle aux atouts du digital.

Le smartphone, votre nouvelle agence bancaire

Roland Sin-Chan, ancien cadre dirigeant de groupe bancaire, consultant en stratégie

L’environnement numérique met à mal le système bancaire. Les clients plébiscitent l’usage des appareils numériques et s’autonomisent. Les GAFA et les start-up rentrent sur le marché et s’attaquent aux métiers traditionnels de la banque : les opérations courantes, le prêt, le crédit. Dans les années à venir, l’emploi du secteur pourrait en souffrir. Si en interne les freins à la transformation sont forts, les banques tirent parti des nouvelles technologies, s’adaptent aux comportements des consommateurs et s’inspirent des nouveaux concurrents. Cela n’est pas suffisant. Le numérique pousse à changer de SI, à renouveler l’organisation du travail et à rebâtir les processus de distribution dont le point d’entrée pourrait être le smartphone.

Approche processus et conduite du changement

 Isabelle Danet, consultante, avec Céline Bidère, analyste et Catherine Letalenet, coach

Le comportement des clients, les réglementations qui se succèdent poussent les compagnies d’assurance à changer. Ce changement est d’autant plus profond quand il s’agit d’une mutuelle. Elle doit revoir sa culture, ses valeurs, son identité. Le management est l’acteur majeur de ce changement. En s’appuyant sur les processus et la systémique, un dispositif a été mis en place afin que les managers puissent échanger sur leurs bonnes pratiques et les réécrire. Sur deux ans, au cours de séances collectives, 500 participants ont débattu puis co-construit le référentiel opérationnel des bonnes pratiques managériales. Le rôle des consultants a été de faciliter les échanges et de favoriser la formation d’une communauté managériale, tout en gardant une distance.

La méthode EPEHo : l’approche Lean pour l’amélioration en milieu hospitalier

Niccolo Curatolo, pharmacien hospitalier, directeur adjoint chargé des opérations

La méthode EPEHo (Equipe Projet d’Excellence Hospitalière) fondée sur le Lean a permis des améliorations significatives du processus de prise en charge médicamenteuse de l’hôpital Antoine Béclère . Elle repose sur une analyse serrée d’études scientifiques, d’entretiens semi-dirigés et d’un cas d’étude. Elle visait la transformation des étapes de prescription, de dispensation, de stockage et d’administration. Rapidement adoptée par l’équipe-projet, elle a permis de réduire le nombre d’erreurs médicamenteuses, de gagner du temps et d’optimiser les stocks de médicaments. Ces améliorations n’ont rien d’original, mais elles ont touché un processus dans sa globalité, sans rencontrer de résistance, sans investissements financiers et techniques élevés. Cependant, pour pérenniser ces améliorations, c’est toute l’organisation qu’il faut transformer. Ce qui implique un investissement de la direction, une meilleure considération du personnel et un alignement stratégique sur les objectifs de l’hôpital.

Dans les entreprises : du social, des processus, des machines et des hommes

Alain Garnier, CEO Jamespot

Les entreprises sont des objets d’analyse tant pour en comprendre le fonctionnement que pour essayer de l’optimiser. Cette analyse s’articule autour d’une triangulation permanente entre le travail, les personnes, leur perception sociale de ce travail, qu’on peut appeler les processus et les outils qui construisent ces processus. Par outils, il faut entendre toute l’instrumentation formelle du travail. Depuis les fiches punaisées au mur, les guides des processus et les tableurs Excel, premiers éléments calculables, jusqu’à des systèmes de command control complets qui assurent la gestion. Au sein des organisations on va donc trouver – là aussi plus ou moins formellement – des « pilotes » de processus qui sont garants de leur bonne exécution. Ils pilotent en réalité ces trois dimensions : une réalité d’outils, qui sont des véritables systèmes, les processus, tels qu’ils imaginent qu’ils devraient être, et une réalité organisationnelle qui quelquefois échappe aux 2 premières dimensions…

Digital, Organisation… lectures…

En période de turbulence, il est important pour tous de rester en veille sur les phénomènes émergents. Entreprise « libérée », digitale, agile, quels sont les contours de ces nouveaux modes d’organisation ? Quelle réalité représentent-ils, au-delà des slogans des vendeurs, des gourous et des consultants ? Y a-t-il des modèles ? Certaines organisations sont-elles vraiment en avance ? Quelle est la valeur économique de ces mutations ? Ces nouveautés organisationnelles seront-elles pérennes ? Voici quelques livres récents de référence, avec des points de vue très variés, certaines divergences et quelques points communs fondamentaux.
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Transversus n°9, un numéro connecté !

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Ce numéro se consacre particulièrement aux problématiques de la connexion

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Nous sommes dans un monde d’hyperconnectivité:

Objets connectés et l’Internet des Objets, …

Personnes connectées et le rôle des réseaux sociaux multiples,…

Organisations connectées dans un monde complexe, ….

Ceci oblige à nécessairement repenser, sous de multiples aspects, les stratégies, les implémentations, la transversalité, les relation humaines, la santé, la vie privée, …

On trouvera ici des contributions d’acteurs clés du marché (IBM, CISCO), d’innovateurs dans ces domaines (Cardiauvergne, Joul), d’entreprises (Allianz, Open Reply et Axa), de prospectivistes (JP Corniou, JF David), de chercheurs (EMLV), ainsi que des réflexions et lectures connectées.

Le sommaire:

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Extraits de l’éditorial:

Avec plus de 100 milliards d’objets connectés sous un horizon visible, les enjeux personnels et professionnels méritent d’être explorés….

…au plan personnel, les objets connectés seront, demain, nos prothèses du quotidien. Aujourd’hui déjà, on les retrouve dans la domotique, l’automobile, la mobilité, le sport… Dans l’avenir, ils seront indispensables aux sciences et plus spécifiquement à la santé et la prévention….

…au plan professionnel, les objets connectés permettront à beaucoup d’entreprises, notamment industrielles, de franchir le seuil des prestations de service en complément des offres techniques pour, entre autres, assurer le suivi des usages, la maintenance préventive, l’organisation des interventions et la fourniture d’informations sur les consommations d’énergie….

…au-delà des données brutes collectées, la question de la pertinence de l’exploitation à des fins scientifiques ou commerciales se pose avec beaucoup d’acuité. La « valeur de la donnée » sera à apprécier….

…comment souhaitons-nous que les données émises par les objets connectés, parfois à notre insu, soient exploitées tout en respectant la vie privée et la confidentialité de ces informations ?…

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Transversus 8, consacré à l’innovation et à l’agilité !

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Ce numéro témoigne, avec des approches multiples, des relations entre les processus et l’innovation et l’agilité.

Tous ces articles témoignent de la synergie entre les approches processus et ces thèmes.

Loin de rigidifier les organisations, les processus, les managements de la transversalité  sont désormais la nouvelle condition de la souplesse et de l’adaptabilité

Le sommaire:

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Extraits de l’éditorial:

…l’innovation, ce sont ces nouvelles idées, créatives, rencontrant leur marché dans le cadre de réalisations concrètes. L’innovation est ainsi cruciale pour toutes les organisations, quel que soit leur secteur….
:
…l’’innovation est-elle un processus classique, partant de l’écoute du marché, de l’attention aux nouvelles technologies émergentes, générant des idées, et allant jusqu’à la réalisation, la mise sur le marché? Comment peut-on optimiser le processus d’innovation?…
…y a-t-il opposition entre les deux mots Processus et Innovation ou réelle synergie?…

…la «bonne» innovation doit-elle coller aux besoins et désirs latents du marché (mode pull) ou vraiment inventer de l’inattendu, en profitant des découvertes de la recherche, des technologies (mode push)?…

…on peut innover dans tous les domaines, nouveaux produits, nouveaux services à
valeur ajoutée, nouveaux modes d’organisation, nouveaux styles de management….

…l’innovation s’inscrit totalement, de façon systémique, dans la complexité.                              Tous les aspects de l’entreprise sont concernés, sa finalité, ses stratégies, sa gouvernance, ses technologies et bien évidemment ses processus, le niveau de ses transversalités….

 

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TRANSVERSUS N°7, consacré aux dynamiques du secteur public,  est  disponible  :-))

Cet opus décrit  des mutations profondes en marche, dans des entités très variés du secteur public.

Les approches processus y jouent  désormais un rôle moteur, vers plus de transversalité au service des usagers…

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En savoir plus:

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Le N°6 de TRANSVERSUS est disponible, sur la thématique risques, sécurité, ….

Une synthèse avancée, à plusieurs voix, sur ces sujets cruciaux pour toutes les organisations…                                                                              Commandez sur le site

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TRANSVERSUS n°5 est disponible ;-))

TRANSVERSUS N° 5  est disponible !

Une organisation peut-elle devenir « organique »?

Comment piloter les processus?

L’agilité et les processus, est-ce compatible?

Comment faire évoluer l’hôpital?

Que penser d’ ABC?

L’indice du bien-être au travail peut-il être aussi important que le fameux EBIT?

…etc…

Un numéro « collector » !                                                 Commandez sur le site

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Transversus n°4 est disponible

Vous allez aimer cet opus de TRANSVERSUS

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TRANSVERSUS, la revue du management par le transverse

 

 

 

 

TRANSVERSUS est une revue indépendante à finalité professionnelle et éducative et vit principalement de la contribution de ses abonnés.

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Notre Mission:

Revue de management orientée sur l’organisation et le pilotage des activités en vision transverse, dans tout type d’organisations (entreprises, administration, associations…)

Cette manière de manager participe à la performance durable en prenant en compte tous ses aspects (organisation, technologie, humain, sociaux et environnementaux) et offre la faculté de rester agile.

Notre Vision:

Devenir un carrefour de référence d’échange, d’idées, de témoignages, bonnes pratiques, adressant tant des cadres conceptuels novateurs que leur traduction opérationnelle
La revue s’inscrit dans la diversité des pratiques managériales européennes, ouverte sur la diversité culturelle

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