La transversalité dans tous ses états: TRANSVERSUS n°11 est disponible :-)

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La transversalité dans tous ses états

Dans la complexité et la variété des environnements actuels, pour approcher et traiter ce qui va de travers dans nos organisations, les approches transverses apportent des solutions puissantes et renouvelées.

L’industrie, depuis des décennies, optimise continument son fonctionnement par des approches transverses, dans un monde assez formellement organisé.
Les méthodes modernes de la qualité intègrent enfin toute cette dimension, les normalisations prennent un nouveau sens. Ces thématiques finalement anciennes trouvent un renouveau certain.

La recherche du sens devient cruciale, avec une emphase sur la valeur, sur l’utilité, sur les valeurs, sur les métiers. Ce sens ne peut réellement émerger que par appel à tous les savoirs, toutes les énergies.
Que ce soit dans le champ de l’analyse et de la modélisation, celui de l’action et celui de l’être, la prise en compte de toutes les interrelations est clé, dans une pensée systémique.

Une fois appréhendé, par réflexion ou émergence, le but, le « à quoi ça sert« , la vision ne peut se déployer, opérationnellement, que si on réussit  à aligner suffisamment le triangle  des technologies digitales (moteurs clés de l’innovation), des facteurs humains (culturels, émotionnels, esthétiques), et des méthodes organisationnelles. Tout est, au sens systémique, inter-relié, de façon transverse.
De nouveaux modes d’organisation émergent, même si ce sont quelquefois seulement de nouvelles modes.

Mais, dans tous les cas, la transversalité apparait presque toujours comme la meilleure voie « simplexe », pouvant faire rapidement émerger les solutions simples avec des détours quelquefois complexes.
Tous ces aspects sont particulièrement développés dans les contributions, assez synergétiques, chacune avec leur « musique » personnelle, de cet opus de Transversus.

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Les articles:  (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article):

 

Comment identifier les processus d’une entreprise ?
Georges Jacovlev, dirigeant, SI-PRO-FLEX

En partant de l’idée qu’un processus crée de la valeur ajoutée et en se fondant sur les normes ISO, le texte établit des distinctions entre processus et procédure, organisation et management, sous-processus, autonomie et indépendance du processus ; il clarifie ainsi ces notions. Il permet également d’établir le lien entre processus et ressources.

Le processus crée aussi de l’information, car il a un caractère néguentropique (qui construit de l’ordre).

Par sa modélisation, il participe à l’alignement stratégique et à l’amélioration de la performance des applications informatiques. C’est pourquoi son référentiel se compose de la cartographie et du recueil des processus. Et comment mesurer la valeur ajoutée d’un processus ? Par la quantité d’information qu’il génère.

 

Vision ISO 9001-2015 et Vision Processus
Jean-Marie Reilhac, responsable développement de la qualité et performance, Afnor

La norme ISO 9001 se veut l’outil pour construire une démarche qualité au service de la stratégie et qui prend en compte l’amélioration et les produits/services. Son champ d’action est plus restreint que celui de l’approche processus. Elle considère cette dernière comme un principe clé de la démarche qualité car il permet d’identifier les corrélations et les relations entre les activités. Elle demande de déterminer les processus. Elle ne définit pas le comment. C’est pour cette raison, qu’elle ne se prononce pas sur les conflits et les arbitrages entre processus, ni sur leur nombre.

Si un processus peut avoir plusieurs clients, l’ISO 9001 prend en compte principalement le client final, même s’il elle intègre toutes les parties prenantes, se rapprochant ainsi de l’EFQM. Et pour elle, il n’y a de valeur ajoutée que si le produit/service est conforme aux attentes du client.

Bien que déjà présent dans d’autres normes, le risque est intégré à l’ISO 9001. Le risque a là une connotation d’opportunité et se préoccupe du client : risque sur la conformité, le coût, le délai… ISO 9001 intègre totalement l’amélioration continue, la roue de Deming. Avec la revue de direction et les bouclages, elle se rapproche de l’agilité.

La documentation a été allégée, elle concerne surtout l’information sur la réalisation d’une activité. Les points focaux pour passer de la version 2008 à celle de 2015 sont l’alignement stratégique, les risques et la performance.

 

Start-up : pourquoi si peu de licornes en France ?
Guillaume Villon de Benveniste, responsable marketing et innovation, Fujitsu France

Les start-ups de la Sillicon Valley rencontrent des succès mondiaux car leurs directions sont multidisciplinaires et multiculturelles. Leurs équipes doivent passer une partie de leur temps en dehors de leur spécialité et s’intéresser au marché, au client, au produit.
La dimension mondiale est présente dès leur création, aidée en cela par un mode de vie américain qui s’est mondialisé, des modèles économiques scalables et la pratique du
productiviser.

La France à la Belle Epoque a su être mondiale et penser le progrès. Bien que sa médecine soit de réputation mondiale, elle pense l’innovation plus pour résoudre un problème que de changer la vie.

Toutefois, l’innovation ne suit pas toujours un modèle capitalistique comme Wikipédia ou le Jugaad. L’esprit de l’innovation de la Sillicon Valley se caractérise par sa culture client.

 

Nous en-formons le Monde
Dominique Fauconnier de L’Atelier des Métiers

La numérisation en profondeur de notre société provoque par vagues successives une déstabilisation de nos principaux repères.

Il est urgent de retrouver une façon de concevoir notre monde adaptée à cette métamorphose et la notion de Métier en suggère une.

Ce mot nous permet l’accès à une culture professionnelle encore présente en nous et reposant sur le plaisir du geste juste. Le constat est le suivant : lorsqu’un artisan crée une œuvre, il trans-forme une matière, il lui donne une autre forme. Il en est de même pour le mot informer qui vient de en-former, donner une forme.

Métier et Information apparaissent comme intimement liés car tous deux évoquent une forme que l’on donne. Par nos métiers, nous ne cessons de trans-former nos réalités et d’enformer ainsi le monde. La continuité de ce geste nous vient du fond des âges et se prolonge aujourd’hui sous nos yeux.

 

Valeur(s) et systémique dans les processus
Olaf de Hemmer Gudme, conseil en création de Valeur(s)

Méthode d’acheteurs à ses débuts, l’analyse de la valeur s’applique désormais à bien d’autres domaines de l’entreprise.

Elle partage avec le Lean l’objectif d’élimination des non-valeurs.

La valeur d’un produit, d’un processus, de toute chose peut se mesurer en posant deux questions : « A quoi ça sert ? » et « Que suffit-il ? » Ce raisonnement fondé sur la finalité, et non sur la cause, se retrouve dans d’autres théories ou pratiques : la stratégie Océan Bleu, l’Innovation frugale, l’ubérisation.

Prendre en compte la valeur ne suffit pas. Il faut également tenir compte des valeurs d’autrui, en travaillant avec les parties prenantes, internes et externes. Cette approche aide à la compréhension réciproque des besoins des protagonistes et instaure une relation gagnant-gagnant. Pratique qui s’applique aux processus et aux activités de l’entreprise.

Par ailleurs, il faut donc trouver les endroits où dans l’entreprise se créent cette valeur, principalement, avec et pour les employés. Alors, par où commencer ? Par poser les deux questions et modéliser l’entreprise selon un raisonnement systémique.

 

La planification industrielle par les processus
Bernard Tanous, spécialiste en organisation industrielle et gestion de la production, formateur, Cabinet Tanous

La fragmentation de l’offre produit et service, la pression économique de plus en plus forte et le niveau d’exigence croissant des clients obligent l’entreprise à réduire au maximum les stocks et les délais tout en essayant d’optimiser au mieux les taux d’emploi des ressources main-d’œuvre et machines.

Mais ces dernières années, nous avons assisté à une évolution de l’environnement industriel qui s’est considérablement modifié et complexifié par la réduction du cycle de vie des produits associée au développement de gammes de produits plus importantes, la personnalisation des produits, la mondialisation des flux et de la Supply Chain afin de répondre aux attentes des clients qui ne désirent plus attendre.

Les entreprises souhaitent aujourd’hui davantage de visibilité et de collaboration tout au long de leur Supply Chain.

Face à cette complexité croissante, les solutions logicielles ont dû évoluer pour accompagner ces transformations. Certains ont essayé de répondre à ces problématiques, mais en reprenant la logique et les principes du système MRP II (Manufacturing Ressources Planning). Finalement ceci a généré plus de problèmes qu’il n’en a résolus.

Face à ce constat, de nouvelles approches et concepts sont apparus prenant davantage en compte la notion de processus et des principes du Lean afin d’assurer une réponse plus pertinente à cette complexité.

 

Inspirer leaders et organisations par la transformation
François Durnez, coach et consultant en leadership et organisation, Essence-Leadership

Les transformations organisationnelles atteignent rarement leurs objectifs. Parmi les raisons de ces modestes résultats, les démarches d’amélioration continue, comme le Lean, et l’engagement des employés.

Afin d’atteindre le leadership, il faut rattacher l’entreprise et ses employés à un Pourquoi qui les dépasse, savoir passer de la motivation à l’inspiration et agir simultanément sur les dimensions intrinsèques et extrinsèques des individus et de l’organisation. Le but est la création d’une communauté inspirante dans laquelle entreprise comme individu se réalisent.

Une transformation Lean ne réussit qu’en prenant en compte les valeurs physiologiques et les émotions, en s’inspirant des outils, méthodes et principes du Lean qui permettent de tracer sa propre voie au Lean.

 

Transversalités,… lectures…

 – Produire et manager par les processus     Bernard Tanous
– Le partiel, le partial, le parcellaire   Gérard Gigand  / Jean-Pierre Bréchet
– Créer de la valeur à moindre coût    Paul Millier
– Gagner avec le digital   Georges Westerman / Didier Bonnet / Andrew McAfee
– Les secrets des entrepreneurs de la Silicon Valley  Guillaume Villon de Benveniste
– Faisons simplexe de A à Z  Angela Minzoni / Eléonore Mounoud
– La boîte à outils de l’Intelligence collective  Béatrice Arnaud / Sylvie Caruso Cahn

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A propos davidjf

Strategist - Education (HEC MBA, ESCP, HEC Management, Collège de l'X, ENST, University of Nantes, WUTBS, ...) - Independent consultant, active member of many networks (EFQM, IQM, AFNET,APM , CJD,…) Research themes: Governance and IT Governance. Strategic alignment. IT/Organization/Culture interference. Time-Based Strategies. KM and cognitive aspects. Man/machine interfaces. 65-95: 30 years within IBM France (Project manager, CPG Industry Strategy Director, Co-Founder of IBM France Consulting Group), author of many contributions on various IT and Organizational topics: Intelligent agents, IT perspectives, Strategic Alignment, Processes and IT, …
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