TRANSVERSUS, revue du management de la transversalité fête son 10ème opus.
Son ambition, dès sa création fin 2010, a été de devenir la revue de référence sur l’organisation et le pilotage des activités en vision transverse, parlant de tout type de structures (entreprises, administration, associations…). Au carrefour d’échanges, d’idées, de témoignages, de bonnes pratiques, elle couvre à la fois les champs conceptuels les plus larges et leur traduction opérationnelle.
Ce numéro est très représentatif de cette vision.
Il regroupe des témoignages et des articles sur l’assurance, la santé, le commerce électronique, l’industrie ; des dirigeants y expriment une grande variété de convictions, d’idées novatrices qu’illustrent leur stratégie et leurs projets ; des praticiens y évoquent des réalisations qui répondent, brillamment, à la nouvelle donne numérique et à de complexes enjeux organisationnels.
Ces contributions montrent toutes la nécessité cruciale de tenter de trouver le bon point d’équilibre entre rigidité et adaptation. Les organisations doivent désormais rechercher la stabilité dynamique, savoir mettre le curseur au bon endroit entre rigueur et liberté. Un « noyau dur » de mécanismes suffisamment stables, sera ainsi la condition d’une authentique agilité.
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Les articles: (on trouvera ici le paragraphe introductif de chaque article):
Transformation digitale : convertir l’ambition en action
Jilani Djellalil, président, Will Be Group
La révolution digitale, qui met en ébullition toutes les économies, constitue une sorte de troisième révolution industrielle pour nos sociétés. Peu de modèles ont été proposés pour faciliter ou éclairer la compréhension et le pilotage de la transformation digitale des entreprises. C’est le rôle de la roadmap digitale présentée ici. A des degrés divers, la transformation digitale est en cours dans les entreprises. Elle a souvent commencé par le parcours client et l’amélioration de l’existant en vue d’atteindre une omnicanalité. Les craintes d’une auto-cannibalisation et la remise en cause des business models en constituent les principaux freins. Cette transformation devient nécessaire afin de répondre aux nouvelles exigences et aux changements de comportements des clients et des collaborateurs. La relation client est devenue une priorité revue et les enjeux RH sont de taille. L’entreprise doit à la fois former son personnel, mais aussi s’adapter aux innovations constantes des technologies. Pour ce faire, l’implication de la direction, ainsi que le rôle de la DSI et de la DRH sont majeurs.
Uberisation et processus
Marc Bosvieux, directeur associé, Kairos Your Consultants – KYC
Uber est devenue l’emblème des nouvelles entreprises numériques fortement concurrentielles et qui dominent leur marché. Ces dernières s’appuient sur un modèle d’affaires nouveau centré client et qui allie multitude, technologies et scalabilité. L’approche processus permet d’analyser ce phénomène dans lequel la maîtrise des processus est clé. Elle offre par ailleurs une alternative très pertinente à ce nouveau mode de développement. Avoir une vision de bout en bout permet de remettre le client au cœur du questionnement : le client est-il vraiment satisfait et si non pourquoi ? Les nouvelles technologies apportent une vraie rupture dans le traitement de la multitude. Le souhait du client n’est pas un service 100 % automatisé mais l’adjonction des nouvelles technologies et de services qui répondent à ses besoins.
La Performance du CtoC pilotée par les processus
Loïc Bocher, directeur général, co-fondateur, Collector Square
On évoque rarement le pilotage des processus dans le domaine du CtoC. Quand on industrialise un secteur aussi traditionnel que la vente de produits de luxe entre particuliers, il constitue cependant une activité clé. La démarche processus contribue au succès d’une telle entreprise à deux niveaux. D’une part, elle permet d’optimiser l’ensemble de la chaîne de valeur du processus, en jouant sur tous les leviers du processus (compétences, systèmes, savoir-faire). L’objectif étant de donner plus de temps aux opérationnels pour traiter les tâches à forte valeur ajoutée. D’autre part, la démarche processus permet de diffuser une culture de l’excellence opérationnelle, élément clé pour réussir sur un marché extrêmement concurrentiel où les exigences des clients acheteurs et vendeurs sont légitimement très élevées. Ces méthodes, inhabituelles pour ce marché en pleine transformation, allient la relation client traditionnelle aux atouts du digital.
Le smartphone, votre nouvelle agence bancaire
Roland Sin-Chan, ancien cadre dirigeant de groupe bancaire, consultant en stratégie
L’environnement numérique met à mal le système bancaire. Les clients plébiscitent l’usage des appareils numériques et s’autonomisent. Les GAFA et les start-up rentrent sur le marché et s’attaquent aux métiers traditionnels de la banque : les opérations courantes, le prêt, le crédit. Dans les années à venir, l’emploi du secteur pourrait en souffrir. Si en interne les freins à la transformation sont forts, les banques tirent parti des nouvelles technologies, s’adaptent aux comportements des consommateurs et s’inspirent des nouveaux concurrents. Cela n’est pas suffisant. Le numérique pousse à changer de SI, à renouveler l’organisation du travail et à rebâtir les processus de distribution dont le point d’entrée pourrait être le smartphone.
Approche processus et conduite du changement
Isabelle Danet, consultante, avec Céline Bidère, analyste et Catherine Letalenet, coach
Le comportement des clients, les réglementations qui se succèdent poussent les compagnies d’assurance à changer. Ce changement est d’autant plus profond quand il s’agit d’une mutuelle. Elle doit revoir sa culture, ses valeurs, son identité. Le management est l’acteur majeur de ce changement. En s’appuyant sur les processus et la systémique, un dispositif a été mis en place afin que les managers puissent échanger sur leurs bonnes pratiques et les réécrire. Sur deux ans, au cours de séances collectives, 500 participants ont débattu puis co-construit le référentiel opérationnel des bonnes pratiques managériales. Le rôle des consultants a été de faciliter les échanges et de favoriser la formation d’une communauté managériale, tout en gardant une distance.
La méthode EPEHo : l’approche Lean pour l’amélioration en milieu hospitalier
Niccolo Curatolo, pharmacien hospitalier, directeur adjoint chargé des opérations
La méthode EPEHo (Equipe Projet d’Excellence Hospitalière) fondée sur le Lean a permis des améliorations significatives du processus de prise en charge médicamenteuse de l’hôpital Antoine Béclère . Elle repose sur une analyse serrée d’études scientifiques, d’entretiens semi-dirigés et d’un cas d’étude. Elle visait la transformation des étapes de prescription, de dispensation, de stockage et d’administration. Rapidement adoptée par l’équipe-projet, elle a permis de réduire le nombre d’erreurs médicamenteuses, de gagner du temps et d’optimiser les stocks de médicaments. Ces améliorations n’ont rien d’original, mais elles ont touché un processus dans sa globalité, sans rencontrer de résistance, sans investissements financiers et techniques élevés. Cependant, pour pérenniser ces améliorations, c’est toute l’organisation qu’il faut transformer. Ce qui implique un investissement de la direction, une meilleure considération du personnel et un alignement stratégique sur les objectifs de l’hôpital.
Dans les entreprises : du social, des processus, des machines et des hommes
Alain Garnier, CEO Jamespot
Les entreprises sont des objets d’analyse tant pour en comprendre le fonctionnement que pour essayer de l’optimiser. Cette analyse s’articule autour d’une triangulation permanente entre le travail, les personnes, leur perception sociale de ce travail, qu’on peut appeler les processus et les outils qui construisent ces processus. Par outils, il faut entendre toute l’instrumentation formelle du travail. Depuis les fiches punaisées au mur, les guides des processus et les tableurs Excel, premiers éléments calculables, jusqu’à des systèmes de command control complets qui assurent la gestion. Au sein des organisations on va donc trouver – là aussi plus ou moins formellement – des « pilotes » de processus qui sont garants de leur bonne exécution. Ils pilotent en réalité ces trois dimensions : une réalité d’outils, qui sont des véritables systèmes, les processus, tels qu’ils imaginent qu’ils devraient être, et une réalité organisationnelle qui quelquefois échappe aux 2 premières dimensions…
Digital, Organisation… lectures…
En période de turbulence, il est important pour tous de rester en veille sur les phénomènes émergents. Entreprise « libérée », digitale, agile, quels sont les contours de ces nouveaux modes d’organisation ? Quelle réalité représentent-ils, au-delà des slogans des vendeurs, des gourous et des consultants ? Y a-t-il des modèles ? Certaines organisations sont-elles vraiment en avance ? Quelle est la valeur économique de ces mutations ? Ces nouveautés organisationnelles seront-elles pérennes ? Voici quelques livres récents de référence, avec des points de vue très variés, certaines divergences et quelques points communs fondamentaux.
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